一．明确的架构

接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。所谓“明确”的意思是：不允许两个人交叉负责；也不允许集体领导；不允许有模糊的领域；出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任；取得了成绩，谁的功劳也很清楚。

二．明确的目标

领导不是决定怎么爬梯子的人，他是决定把梯子搭在哪个墙上的人，所以他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。

三．没有权力，没有责任

天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他，否则出了问题责任不是他的，而是你的。上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题，而你能提供的，其实就是权力和资源来用好他们。

四．可视化

团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的，这样你的团队才有足够的可扩展性。可视化还意味着“信息的对称”。工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”，保证快速准确的响应。

五．扁平化

做事情上，不要设置太多级别，确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。

六．分割和适当的中间结果检查

把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。

七．提前要求承诺

管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。

八．不要试图改变一个人

人并非不可改变，但公司里往往成本上并不合适。如果一个人在他的岗位上做不好（不是在上升的过程中），那么最好的办法是把他换到更合适的地方去。所谓“有潜力”，“慢慢提高”等很多时候都是一厢情愿。

九．要结果，不要借口

工作上的事情只有两个结果：搞定，或者没搞定。如果没搞定，我想听的是损失如何？是否有办法？需要再投入多少？至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血？不要给我汇报。这些事情事后汇报没有任何意义。

十．不断改善

世界在飞速的变化，今天有效的方法，明天可能就失效。观察团队，发现问题，不断改善。