如果一个企业家或者管理者问“到底什么是动态能力”，最为直白了当而又言简意赅的回答大概是“动态能力就是更新企业核心竞争力的能力”。跟做企业的管理实践者打交道，需要使用他们听得懂的语言，至少是他们自认为已经懂得的语言。核心竞争力，就是一个大家都认为自己已经懂了的说辞。虽然大家的理解五花八门，甚至相距甚远，但毕竟在名义和想象上有足够的交集。如此，可以这么说下去：核心竞争力不是一蹴而就，也不可能一劳永逸，而是一个不断积累打磨、调配使用以及适时更新的动态管理过程之结晶与体现。

说到核心竞争力与动态能力的关系，大家经常会提到希腊神话“伊卡拉斯悖论”（Icarus Paradox）。伊卡拉斯悖的父亲用羽毛和蜡为他制作了一双翅膀，使他得以飞翔。父亲告诫他不要飞得过高（以免太阳的灼热将蜡融化）也不要飞得太低（以免海水的阴湿阻滞羽毛）。然而，当伊卡拉斯振翅高飞的时候，他完全忽略了父亲的忠告，最终太阳的光芒融化了由蜡联结的翅膀，伊卡拉斯坠海而亡。导致前期起飞和成就的因素，可能恰恰是导致后期衰败或死亡的同一个因素。上坡路和下坡路是一条路。核心竞争力可能成为僵硬的核心包袱。

怎么避免你的核心竞争力变成你的核心包袱？如何避免骄横傲慢地沉迷于昔日辉煌？如何避免盲目自信地循规蹈矩与固步自封？如何从容有序而又敏捷矫健地闪转腾挪从而与时俱进？欢迎来到动态能力的世界！

动态能力（Dynamic Capabilities），不是企业进行某种特定游戏本身的能力（比如在某个业务上的竞争力或者一般性的经营能力），而是不断探寻并进入全新游戏从而改变自己所参与的游戏组合的能力。具体而言，动态能力帮助企业改变自己的资源配置与业务范围，从而使自己的核心竞争力与外部环境变化保持动态的契合。此乃梯斯（David Teece）动态能力学说的精髓。

学术影响vs大众传播

虽然梯斯动态能力学说的正式学术发表是在1997年，但其缘起与基本成型则是始自1990年他与两位学生的一篇工作论文。从时序上说，这与1990年问世的核心竞争力概念同时出现。从思潮而言，二者都是基于战略管理学界在1980年代涌现的所谓资源本位企业观的学术基石。在学术文献中，动态能力学说与方法在过去的二十年间引发了轰轰烈烈的运动，追随者众，检验者多。而在商务媒体和大众传播中，核心竞争力的概念则是风光无限，家喻户晓，尽人皆知。

让我们简单地回顾一下战略管理学科百年发展史，以便将动态能力学说放置在学科发展的大背景中。战略管理学科起源于哈佛商学院的“企业政策”教研传统。该传统强调跨越职能管理的“一般管理”（General Management）的重要性，强调从总体上看企业经营管理问题以及所谓“整合”（Integration）的重要性。在1965年推出的战略管理分析框架中（SWOT分析乃是其中的一部分），哈佛企业政策学派强调企业内部实力和运作（归结为强项和弱点）与外部环境要求（体现于机会与威胁）之间的匹配与契合。但这种框架只是指导性的和直观上的建议，并非细致精准的分析手段。

1980年，波特（Michael Porter）的《竞争战略》横空出世。他对产业分析和战略定位的研究贡献使得SWOT分析中的外部分析更加严谨系统。然而，过分强调产业结构和定位的重要性难免招致环境决定论的嫌疑。同时，大家意识到一个所谓好的产业并不是对所有企业都有同样的吸引力。企业自身的资源禀赋与能力组合可能更加重要，它们不仅决定了企业能否进入某些有吸引力的行业，而且它们自身的特点可能会比产业结构的各类构成要素更加令人信服地解释竞争优势和卓越绩效的源泉。

在1980年代中期，沃纳菲尔特（Birger Wernerfelt）倡导的资源本位企业观（Resource-Based View of the Firm）应运而生，成为对波特运动的一种反动与补充，强调企业资源组合的重要性。在学术界，资源本位企业观的成型体现在巴尼（Jay Barney） 1991年的分析框架，强调资源的独特、稀缺、不可模仿和难以替代等特点作为可持续竞争优势的决定因素。在实践界，资源本位企业观的影响体现在核心竞争力的说法上，强调共享于多元化经营企业不同产品和业务终端的某些独特的和标志性的能力，比如佳能的图像处理和本田的发动机制造。

在早期对于单一业务企业的描述中（或者并不刻意区分多元化与否的时候），类似的说法是所谓的“显著竞争力”（Distinctive Competence），亦即一个企业最为拿手并以之著称的能力。无论是显著竞争力还是核心竞争力抑或巴尼对独特资源的描述，资源本位企业观的贡献使得SWOT分析的另一半，企业内部分析，更加严谨系统，能够与波特的产业分析法遥相呼应，分庭抗礼。一个强调外部定位的重要性，看重市场强权的作用；一个强调内部实力的不可或缺，阐释独特资源与能力之魅力。

此时梯斯出场。他虽然没有明确张扬，但其潜台词其实昭然若揭：我们要保持企业独特资源与不断变化的外部环境之间的动态契合！他对动态能力的解释是这样的：动态就是要不断调整与更新。能力就是调配、整合与重组企业内外资源从而适应其外部环境的能力。外部定位法可能忽略内部资源的重要性。资源本位企业观则可能忽略了资源与环境的适配性。环境变化可能使得原来的核心竞争力成为核心包袱。因此，企业需要动态能力来保证其核心竞争力与外部环境之间的动态契合。说白了，动态能力学说，实际上是在精神上对SWOT框架的一种动态回归。

在商务文献和大众传播领域，动态能力学说基本上没有掀起任何波澜。潜在的原因甚多。首先，特色为王。极端强调某个特定概念的学说，因为过激甚至偏执，通常容易被传播。分别强调产业定位和独特资源的学说，相对容易传播，而提醒大家要整合和兼顾的这种相对复合的学说，则可能不那么夺人眼目。其次，先入为主。核心竞争力的概念，早于动态能力在商务文献登场，形成了先动优势和受众的思维定势。后续的概念，如果不是更加偏激和新奇，很难撼动固有的定势和影响。再次，缺乏曝光。核心竞争力概念的问世本身就是在商务畅销媒体上。而梯斯极少给纯商务媒体写东西。最后，时代变迁。这也许是尽人皆知的原因：如今大家基本上不谈战略了，时髦的说法是商业模式！

值得一提的是，梯斯本人也是商业模式文献的主要贡献者之一，颇具影响。但商业模式的说法与传播主要盛行于梯斯并不走红的商务媒体。当然，他自己也没有特别明确地把商业模式与其动态能力学说很精炼地揉在一起，拿出一个能够令人耳熟能详并广为传播的分析框架或者语言体系。尽管如此，在学术文献中，相关的学者们倒是可以清晰无误地看到如下一条主线：对价值创造（Value Creation）的可收益性（Appropriability）的重视与探究，贯穿于其数十年间各种研究工作的始终，从技术管理、战略管理、商业模式到法律制定与公共政策。

为了帮助大家更好地解读动态能力学说，下面通过五个专题来详细探讨。

进行游戏vs改变游戏

回到我们开篇的比喻，动态能力是超越任何游戏本身的能力，而不是在具体游戏中领先和取胜的能力。举例而言，美国著名的3M公司，其名称的三个M其实是明尼苏达矿业和制造业公司（Minnesota Mining and Manufacturing）全称之缩写。从其名称可以看出，这家公司从第一产业到第二产业的演进（从矿业到研磨剂和粘合剂产品的生产）。其名称没有体现的是后来进入高科技研发服务等第三产业的业务。可以看出来，这家百年老店不断与时俱进，随着时代与环境的变迁而更新自己的业务组合与资源能力组合。如果它只是专注于最早矿业游戏本身的玩法，便不可能有今日的辉煌。

另外一个经典案例是诺基亚。由于诺基亚手机业务的败走麦城，一时间大家的贬抑之声此起彼伏，不绝于耳。其实，就事论事，诺基亚手机业务本身确实是由于产业变化以及内部应对不利而导致了该业务的败落及其被微软廉价收购的厄运。这是游戏内的失败。但对于其母公司而言，即时果断地（虽然已经相对较晚）退出一个大势已去的业务，可能是必要的止损过程，以及整个母公司资源重组、业务重新定位与组合的过程。

从这一点来看，也许诺基亚母公司的动态能力还没有差劲到致使一个业务将整个母公司引入深渊的境地。诺基亚原来并不是做手机的。从纸浆业务起家，150多年来，它曾参与过水电、橡胶、电缆、电器、军工、通信等多种业务。2015年，诺基亚兼并了法国企业阿尔卡特朗讯，增强了它在电信网络和设备业务上的实力。这也是动态能力的展现和应用。其结果如何，尚待时日检验。

长期而言，一个企业的兴衰，也许不在于某个具体业务的成败，而在于一个企业是否能够不为任何游戏本身所累，从而不断地通过业务与能力的更新重组来保持生存与永续发展。

业务能力vs管理能力

在对动态能力的理解上，与上述比喻直接相关的问题，就是业务能力与管理能力的区别。动态能力到底是业务能力（或曰某个具体业务上的经营能力）还是企业在管理方面的能力？动态能力，乃是企业更新其业务与资源组合的能力。根据定义，不是具体业务上的运营能力和执行能力。无论你怎么称谓，管理能力也好，战略能力也罢，战略管理能力云云，动态能力一定是和企业的总体管理相关的能力，一种超出业务能力和技术能力之上的超级能力。

虽然这个答案显而易见，但有些学者却硬是进一步提出了所谓的“动态管理能力”（Dynamic Managerial Capability），将管理者个人层面的认知能力、人力资本和社会资本等方面的要素定义为动态“管理”能力，未免有些画蛇添足、重复定义。其实，没必要细分到企业管理实践者根本不屑于深究的地步。无论是基于管理者特点的动态管理能力，还是镶嵌于组织过程之中的企业动态能力，最终其效果都要体现在企业是否能够成功地更新其核心竞争力（通常是业务能力层面的竞争力，虽然它通常贯穿多种业务）与其业务组合。

产品设计和制造的微型化，曾经是索尼的一大核心竞争力，贯穿于随身听、随身看以及照相机等多种电子产品中。这种能力便是典型的业务能力或者技术能力。即使是核心竞争力之一，也不属于动态能力。动态能力是寻求新业务的能力，重新组合企业经营活动和背后资源支持体系的能力。出于硬件与软件互补的理想化动机，擅长硬件业务的索尼在二十世纪后二十年大举进攻娱乐业，兼并好莱坞电影厂和音乐唱片企业。然而，索尼并不具备同时经营和管理软硬各异的业务组合之动态能力，最终导致其公司在B2C业务上的整体失利。

同样，甫自成立之初，乐视就不断推行多元化业务扩张，花样翻新，希望纯粹依靠其令人眼花缭乱但并非真实存在的“动态能力”去寻求机会并拓展自身资源与能力集聚。但与索尼不同的是，至少索尼还有扎实的现有业务能力和曾经的辉煌，而在成立之初就大肆多元扩张的乐视，除了早期在局部范围内和特定时点上盈利的版权影视业务，几乎没有任何一项业务可以贡献持续的现金流或者在具体业务上数一数二。以此观之，没有超强具体业务能力的企业，光靠动态能力的臆想和拆东补西是难以为继的。当然，乐视用的幌子并不是动态能力而是生态战略。好在如此。否则整个战略管理文献中便再也没有一个囫囵完好的术语了。一言以蔽之，动态能力是企业管理层面的能力，不是任何业务能力。